Le leadership ne se décrète pas, aussi crucial soit-il. Cinq compétences permettent à un manager de mobiliser les membres de ses équipes au service de clients toujours plus exigeants.

Le travail des managers de nos jours consiste à résoudre une équation délicate. Les enjeux sont aigus et nouveaux. Par exemple, le niveau de qualité de service demandé par le client continue à augmenter dans un environnement concurrentiel intense où les transformations technologiques s’accélèrent. En outre, les managers doivent tenir compte du fait que les salariés manquent d’une motivation suffisante pour y répondre pleinement : la plupart des enquêtes montrent, et en particulier en France, de faibles niveaux en termes de participation, de confiance, de satisfaction et de volonté de s’engager).

C’est ce qui amène de nombreuses entreprises à demander aux managers de faire en sorte que leurs collaborateurs coopèrent mieux. Or comme l’a montré Barnard dès 1938, le leadership du manager joue un rôle clé pour motiver les collaborateurs à coopérer. De quelles nouvelles compétences de leadership les managers ont-ils besoin dans ce contexte ? Comment peuvent-ils les acquérir ?

Nous avons mis en évidence cinq compétences essentielles pour que les managers donnent envie aux collaborateurs de donner le meilleur d’eux-mêmes et d’agir au service de buts communs. Chacune est fondée sur un courant spécifique de la recherche et de la pratique managériale.

La psychologie positive au service du leadership

Deux compétences sont issues des recherches en psychologie positive appliquées au leadership. Elles permettent de créer le contexte dans lequel les collaborateurs vont agir. La première consiste à poser les fondements de la coopération. Elle se décline en plusieurs pratiques, d’abord la mise en place d’une relation de confiance qui répond aux besoins primordiaux d’appartenance des salariés. Cela se fait par exemple en soignant l’accueil et l’inclusion des nouveaux recrutés afin qu’ils se sentent membres à part entière d’un collectif de travail. Une autre pratique déterminante consiste à partager régulièrement les buts communs et à clarifier leur adéquation avec les buts de chacun, ce qu’on appelle aussi « la vision », dont on a montré qu’elle était le moyen le plus efficace d’unir un groupe d’êtres humains.

Sur ces bases, une seconde compétence de leadership amène à construire un environnement favorable à l’action, en particulier en développant l’optimisme des personnes par l’utilisation des mécanismes découverts dans les expériences sur la puissance et l’impuissance acquise. Il s’agit de mettre en évidence le plus systématiquement possible les liens de cause à effet entre une action d’un collaborateur et ses conséquences. Après une réussite, il ne s’agit pas seulement de la célébrer, mais aussi de partager en profondeur avec toute l’équipe un retour d’expérience sur l’ensemble des comportements qui ont permis le succès, de façon à pouvoir les reproduire.

L’art du silence

Les deux compétences suivantes s’inspirent des travaux en psychologie sociale sur « l’empowerment » et la prise de décision collective ainsi que des pratiques de coaching de personnes et d’équipes. Une troisième compétence fondamentale de leadership fondamentale consiste à accompagner un collaborateur afin qu’il construise une décision et élabore un plan d’action de façon autonome et responsable dans sa zone de délégation face à des difficultés nouvelles pour lesquelles il n’y a pas de réponse standard. Cela implique de la part du manager d’utiliser des méthodes comme le modèle GROW et de faire appel à des pratiques dont l’importance est encore fortement sous-estimée en leadership : l’art du silence ou des questions puissantes qui ne visent pas la compréhension de ce que fait l’autre mais sa mise en action, comme lorsque l’on demande « comment vas-tu t’y prendre ? » plutôt que « peux-tu m’expliquer pourquoi tu as fait ça ? »

La quatrième compétence permet d’organiser et d’animer la prise de décision en équipe en donnant voix au chapitre à l’ensemble des parties prenantes, ce qui présente le grand avantage de limiter l’effet de conformité qu’on appelle la « pensée de groupe » (mieux connu sous le nom de « groupthink »). Cela passe par la capacité à bien intégrer au processus de décision une solide phase de divergence qui se nourrit de nombreux avis, même et surtout minoritaires, avant de converger vers une décision commune et de l’appliquer.

L’envie de coopérer même dans l’adversité

La dernière compétence a sa source dans les recherches en comportement organisationnel, en communication et en négociation. Grâce à elle, on donne envie aux collaborateurs de continuer à coopérer même dans l’adversité. Elle se décline en plusieurs pratiques. Par exemple il convient de savoir annoncer de mauvaises nouvelles de façon empathique et juste. Recevoir une information de façon sincère, dans les temps, en étant soutenu est en effet souvent au moins aussi important que son contenu. La pratique consistant à donner un feedback négatif de façon assertive et constructive est également utile en cela qu’elle peut, quand le retour est fondé, transformer la résistance en acceptation. Enfin on amène ses collaborateurs à savoir négocier de manière intégrative quand ils sont en désaccord en leur apprenant à se centrer sur les intérêts compatibles de chacun, qui sont sous-jacents, plutôt que sur des positions de surface inflexibles.

Ces cinq compétences et l’ensemble de leurs pratiques associées permettent aux managers d’activer le pouvoir d’agir de leurs collaborateurs en incarnant un leadership ouvert, délégatif, responsabilisant, et facteur d’efficacité et d’épanouissement dans la réalisation des missions. Ces compétences et ces pratiques ont fait l’objet d’accompagnements et de formations de plusieurs milliers de managers dans les différents programmes de formation continue et de transformation managériale ainsi qu’en master et en Executive MBA par les auteurs au cours des dix dernières années. Des mesures d’impact, qui ont été présentées dans un autre livre, ont montré que lorsque les managers intégraient ces compétences et mettaient en œuvre les pratiques qui leur sont associées, les conséquences pour eux-mêmes ainsi que pour leurs collaborateurs et leurs entreprises étaient favorables en termes d’efficacité de l’action et de satisfaction des personnes.

Une expérience à vivre

La question du « comment » doit être également abordée. Selon Goldsmith, anciennement chercheur en leadership et aujourd’hui coach de dirigeants et essayiste célèbre, le plus grand défi pour les managers en termes de leadership n’est pas de comprendre leur pratique mais bien de pratiquer leur compréhension.

Le leadership est d’abord un art, une expérience à vivre. Il ne peut être acquis que par une mise en œuvre accompagnée qui se fait pas à pas, avec des allers et retours constants entre compréhension, essais sur le terrain, erreurs, émotions, partages avec des pairs, réflexion, écriture de l’expérience et retour à la pratique. C’est la raison pour laquelle sont présentés dans le livre « Leadership experience », en plus des théories qui fondent chaque pratique, un mode d’emploi, des conseils concrets et des témoignages pour tester celle-ci dans un objectif d’apprentissage et de progrès constant.

> Les auteurs : Thierry Nadisic, Professeur en Comportement Organisationnel, EM Lyon Business School,

Thomas Misslin, Doctorant, Sciences de Gestion, Dauphine-PSL – Chef de projet, Executive Education, EM Lyon Business School

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