Au cours des dernières années, l’inclusion financière s’est imposée comme un axe central du développement économique, agissant comme un catalyseur pour atteindre sept des dix-sept Objectifs de Développement Durable (ODD). En favorisant la croissance économique, en promouvant l’autonomisation économique des femmes et en contribuant à la réduction de la pauvreté, l’inclusion financière joue un rôle crucial dans la promotion d’un développement inclusif et durable. 

Nos recherches ont démontré une amélioration significative de l’accès aux services financiers via le numérique au cours des deux dernières décennies, notamment dans les pays africains. L’Agence des États-Unis pour le Développement International (USAID) a joué un rôle clé dans cette avancée, et son démantèlement par l’administration Trump pourrait compromettre ces progrès dans ce domaine et bien d’autres.

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Auteure : Sandra Challita, professeure et chercheuse, emlyon business school

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Nous sommes en 2025 et cinq ans sont passés depuis le premier confinement en réponse à la COVID-19. La prise de conscience écologique n’a jamais été aussi forte, notamment à l’égard des objectifs de développement durable. Cette urgence écologique se retrouve dans une pluralité de domaines et le funéraire n’y échappe pas. S’il a toujours été évident qu’une société doit s’occuper de ses morts, la question de savoir comment le faire de façon plus écologique s’est posée assez récemment. Une réponse est à l’étude. Il s’agit de la terramation. Le présent article se propose de faire un rapide état des lieux des aspects juridiques de cette question. Une version plus exhaustive est déjà parue dans la Semaine juridique – Édition Générale.

Qu’est-ce que la terramation ?

La terramation est un néologisme qui a pour ambition de donner un nom générique aux techniques de « compostage humain » existantes à ce jour, comme l’humusation par exemple.

La terramation est pensée comme une alternative plus écologique à l’inhumation et à la crémation, seuls modes de sépultures légalement reconnus en France depuis 1887. L’intérêt de cette alternative réside principalement dans sa dimension écologique.

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Auteur : Jordy Bony, Docteur en droit privé et instructeur en droit, emlyon business school

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Face à l’essor de l’IA (Intelligence Artificielle) qui bouleverse notre société, de nombreux rapports, dont l’IBM Index ou celui du Forum Économique Mondial, soulignent l’urgence, pour l’être humain, de développer des compétences lui permettant de s’adapter à cette révolution. Parmi elles figure l’IE, comprenez par là « l’intelligence émotionnelle ».

Cette forme d’intelligence fut découverte à la fin des années 1980 par deux chercheurs, Peter Salovey (Université de Yale) et Jack Mayer (Université de New Hampshire), devenus depuis de véritables « rocks stars » dans leur discipline. Ces deux amis eurent un Eureka pendant qu’ils repeignaient un mur de maison, une fulgurance intellectuelle de l’envergure de celle qui se produisit dans différents garages californiens !

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Auteur : Christophe Haag, Professeur et chercheur en psychologie sociale, emlyon business school

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En cette Saint-Valentin, vous avez peut-être pour projet d’acheter un diamant… et il se pourrait bien que votre bijoutier vous propose un diamant de synthèse. C’est le symbole de l’amour éternel depuis le judicieux slogan du diamantaire De Beers en 1947, « A diamond is forever« . Et quand on aime, on ne compte pas….

Mais il se trouve qu’aujourd’hui le « solitaire » en diamant naturel n’est plus « seul » sur son marché. Depuis sa mise au point en 1954 par le chimiste américain Tracy Hall, le diamant de synthèse constitue en effet un concurrent sérieux. Si séduisant, qu’en 2018, l’entreprise De Beers elle-même a succombé. Après des années de dédain pour ces pierres artificielles qu’elle réservait à l’industrie… elle se mit à en proposer en joaillerie !

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Autrice : Alice Riou, professeure et chercheuse, emlyon business school

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The Conversation

Les variations conjoncturelles des défaillances d’entreprises masquent des permanences que la sociologie peut éclairer. En effet, il existe une étrange stabilité dans le profil des entreprises qui échouent. La connaissance de ces phénomènes devrait amener les pouvoirs publics à revoir les dispositifs d’aides et de formation. Tout le monde n’est pas entrepreneur avec les mêmes chances de succès..

Depuis le début de l’année 2024, la hausse importante des défaillances d’entreprises inquiète avec une augmentation de près de 25 % par rapport à l’année précédente, à tel point qu’on évoque un possible phénomène de « rattrapage ». Ces derniers mois, cette situation a fait les titres de plusieurs journaux comme Les Echos ou Le Figaro évoquant « une forte poussée des défaillances d’entreprises« , en particulier de PME et certains secteurs d’activité comme les activités immobilières.

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Autrice : Virginie Blum, chercheuse postdoctorale, emlyon business school

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La recherche d’un emploi s’avère le plus souvent ardue, en particulier dans un contexte de changements économiques et technologiques. Mais d’autres raisons moins évidentes peuvent expliquer pourquoi certaines personnes éprouvent des difficultés à trouver un emploi..

L’une d’elle tient à leurs idées trop restrictives sur les critères d’obtention d’un emploi de qualité. Ces présomptions, parfois inconscientes, peuvent les empêcher de s’engager sans réserve dans des stratégies et des opportunités de recherche d’emploi efficaces.

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Auteurs : Lauren Keating, Professeure en comportement organisationnel et psychologie, emlyon business school
et Peter A. Heslin, Professeur de management, UNSW Sydney

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L’armée allemande est un exemple peu connu d’organisation apprenante et pourtant. Les victoires militaires de l’armée du Kaiser et les suivantes s’expliquent aussi par une sorte de management moderne, où, par exemple, la notion de retour d’expériences est déjà présente.

En matière d’apprentissage organisationnel – défini comme la capacité collective de réfléchir sur l’expérience pour modifier les stratégies d’action au service d’objectifs partagés – il est fréquent de commencer par les moyens d’apprendre (les concepts, les principes, les outils et les pratiques) pour s’intéresser alors à sa contribution éventuelle à la performance de l’organisation. Parfois même, le lien de causalité est considéré comme un postulat de départ non questionné. Pourtant, au niveau de l’organisation, le lien empirique entre apprentissage et performance reste à démontrer de manière convaincante.

En adoptant l’approche inverse, on commence par identifier une organisation dont la performance est démontrée pour mettre ensuite en exergue des éléments observables liés à l’apprentissage qui sont considérés par les acteurs eux-mêmes comme à la source de cette performance. Et si on identifie une organisation perçue par ses pairs et ses concurrents comme sans égal, on peut s’attendre à trouver en son sein une architecture d’apprentissage organisationnel pensée, déployée et constamment affûtée. Testons cette hypothèse avec l’armée prussienne devenue l’armée allemande de la période impériale jusqu’en 1945.

Ainsi, exempt de portée politique, cet article est illustratif de pratiques de développement de capacités sans lien avec le contexte idéologique ou social des périodes historiques concernées. Le postulat est qu’une organisation, dont on réprouve sans condition les idées ou intérêts qu’elle a servis, peut être un objet de recherche dépassionné et une source d’approfondissement académique.

L’armée prussienne, puis allemande

Il est peu de notions plus sûres dans l’histoire moderne que celle de l’excellence militaire allemande. Et cette conviction est largement partagée par les historiens, comme Max Hastings (« Pendant de nombreuses années après 1945, la reconnaissance de la [supériorité militaire allemande] était trop douloureuse pour être partagée publiquement ») ; par les praticiens, comme le Field Marshal anglais Harold Alexander (« L’ennemi était plus rapide […] en attaque, en défense […], dans les remplacements […], pour monter des attaques et des contre-attaques et, par-dessus tout, plus rapide à décider sur le champ de bataille ») ; par les praticiens-analystes comme le colonel Trevor Dupuy pour qui le soldat allemand infligeait 50 % de plus de pertes à ses opposants et ce en toutes circonstances (en attaque ou en défense, en état de supériorité ou d’infériorité, avec ou sans le soutien aérien, en cas de victoire ou de défaite) ; ou encore pour les chercheurs, comme le théoricien israélien Martin van Creveld qui conclut son ouvrage de performance militaire comparée par un lapidaire :

« L’armée allemande était une organisation combattante exceptionnelle. Sur le plan du moral, de l’initiative, de la cohésion et de la résilience, elle n’avait probablement pas d’égal au sein des armées du XX^e siècle. »

Si pour Bismarck, « l’humanité commence au rang de lieutenant », on comprendra, au-delà du bon mot, que la performance de l’armée allemande n’était pas le fait du hasard.

La question est alors de passer du « vouloir être performant » à le devenir réellement. L’exemple allemand montre de manière éloquente que la performance s’apprend. Pour analyser la stratégie de développement de la performance échafaudée par l’armée allemande pour en faire le fondement de sa culture organisationnelle, utilisons une grille de lecture développée par une équipe de chercheurs israéliens, experts de l’apprentissage, notamment en contexte militaire. Phénomène complexe, l’apprentissage organisationnel peut s’observer au travers de trois facettes : culturelle, structurelle et contextuelle.

Une culture favorable à l’apprentissage

Les normes comportementales de nature à faciliter l’apprentissage composent le volet culturel du développement collectif de capacités. Dans ce domaine, l’armée allemande était en avance sur son temps, ce qui pourrait être vrai encore aujourd’hui.

Au sein du corps des officiers, en particulier, la culture du débat, la tolérance à l’altérité de points de vue, l’absence de « solution parfaite », la transparence dans les échanges, le courage et l’intégrité de partager toute l’information, la curiosité pour comprendre les sujets en profondeur, et la responsabilité personnelle d’apprendre constamment et de mettre en pratique les acquis sont exceptionnels. Surtout dans un contexte militaire que l’on imagine aisément hiérarchique, étriqué et peu innovant. C’est tout le contraire que le corps des officiers, et l’armée allemande en général, donnent à voir à l’époque.

Cette culture organisationnelle facilitante de l’apprentissage collectif s’appuie sur deux leviers clés : la confiance interpersonnelle (fondée sur une sélection rigoureuse et une socialisation intense) et l’obsession de la performance, du travail bien fait. C’est cette culture qui permet à l’armée allemande de constamment apprendre de ses erreurs et de développer sa performance superlative.

Des simulations pour apprendre

Les procédures et processus par lesquels une organisation collecte, analyse, codifie, partage et dissémine toute information facilitant l’atteinte des objectifs de l’organisation constituent la facette structurelle de l’apprentissage organisationnel. On distingue la temporalité, à savoir s’entraîner sans relâche avant l’action et apprendre sans fard de l’expérience après l’action.

L’armée allemande a inventé, par exemple, la simulation intensive de combat pour entraîner ses officiers à la prise de décision en incertitude. Au travers de jeu de plateaux (Kriegsspiel) ou de galops d’essai annuels sur le terrain, l’entraînement en situation permet de développer les réflexes, d’identifier des points d’amélioration, de faire émerger de nouvelles tactiques et de transmettre les bonnes pratiques. L’entraînement des soldats s’effectue en conditions réelles, une philosophie « train as you fight » que les Américains reprendront après-guerre.

Après l’action, le retour d’expérience systématique (Erfahrungsberichte) analyse les décisions et les conséquences à tous les niveaux hiérarchiques pour réinjecter dans le système les leçons identifiées ou les hypothèses émergentes.

Un retour d’expérience XXL après la défaite de 1918

De même, à l’issue de la Grande Guerre, le chef d’État-Major von Seeckt lance un effort de retour d’expérience sans précédent pour comprendre la défaite militaire : 500 officiers sont mobilisés autour de 57 points (traversée de rivière, moral des troupes, justice militaire…) en répondant à quatre questions : Quelles situations apparues pendant la guerre n’avaient pas été envisagées ? Dans quelle mesure les conceptions d’avant-guerre étaient-elles efficaces pour faire face aux situations susmentionnées ? Quelles lignes directrices ont été élaborées dans l’emploi de nouvelles armes pendant la guerre ? Quels sont les problèmes posés par la guerre qui n’ont pas encore trouvé de solution ?

Conceptualiser l’environnement, et en tirer (toutes) les conséquences

Si plusieurs éléments constituent cette facette contextuelle de l’apprentissage organisationnel, et en facilitent le développement, comme la criticité de l’erreur (perdre une bataille n’a rien de comparable à manquer ses objectifs trimestriels) ou la structure même du métier, deux caractéristiques se détachent nettement dans le contexte militaire allemand : le rapport à l’environnement et le leadership.

Dès Clausewitz et son Vom Krieg (1832), et plus encore avec Helmuth von Moltke, l’emblématique chef de l’État-Major prussien de 1857 à 1888, la conception de l’environnement par l’armée allemande est simple : le champ de bataille est par nature imprévisible et complexe, et il est vain de pratiquer le réductionnisme pour se convaincre qu’il est possible de le mettre en équation. Le choix est donc fait d’identifier, de sélectionner, de former et de faciliter la promotion d’artistes de la guerre et non d’exécutants ; en clair, des officiers et sous-officiers qui, au contact du terrain, vont s’adapter, prendre des risques, apprendre, innover, surprendre l’ennemi et vaincre.

Un leadership centré sur la performance collective

Le leadership au sein de l’armée allemande, c’est-à-dire la capacité à créer les conditions dans lesquelles les soldats seront préparés, compétents, motivés, créatifs, autonomes dans la pensée et proactifs dans l’action, est considéré comme une valeur cardinale à tous les échelons. Dans la plupart des conflits dans lesquels l’Allemagne sera impliquée entre 1864 et 1945, l’armée allemande aura des moyens matériels et un accès aux matières premières inférieurs à ses ennemis ; mais le leadership, centré sur la performance collective, le développement de capacités, l’exemplarité, et l’attachement aux soldats, plus que compenseront ces carences pour faire de l’armée allemande une impressionnante organisation apprenante (et performante).

Sans occulter le caractère funeste joué par l’armée d’Allemagne dans l’histoire, les entreprises d’aujourd’hui, jouant des coudes dans un environnement volatil et incertain, ont peut-être matière à trouver inspiration dans la manière avec laquelle les forces armées allemandes ont développé une infrastructure d’apprentissage organisationnel rarement égalée par son exhaustivité et son impact. En connaître les clés peut servir à tous.

> L’auteur :

Thomas Misslin, Doctorant, Sciences de Gestion, Dauphine-PSL – Chef de projet, Executive Education, EM Lyon Business School

Cet article est republié sous licence Creative Commons.

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The Conversation